Desarrollo de funciones gerenciales

Con la automatización y la digitalización de los negocios llegaron los cambios, en todos los ambientes y escenarios en la estructura empresarial; así es como las operadoras y casas de apuestas, comenzaron sus respectivos procesos de adaptación a estas nuevas y mejoradas propuestas, lo que no implica que sea sencillo. La incursión en nuevos mercados y ámbitos geográficos trajo consigo escenarios con marcos legales distintos, mercados y perfiles de clientes diferentes entre sí, sin embargo, el sector de los juegos de azar representa una oportunidad de crecimiento y explotación que bien vale la pena los esfuerzos.

En este sentido, es de crucial importancia el desarrollo de una gestión empresarial óptima para la adecuada ejecución de todos y cada uno de los procesos inherentes a estos cambios y los retos que supone; en el mundo empresarial la disciplina administrativa  representa  un aspecto  fundamental   dentro  de  cada  proceso   estratégico desarrollado en cada una de las áreas que constituyen a las  organizaciones; y es que cada organización tiene distintos procesos  administrativos dependiendo  del  ramo  que se dedique, en el contexto global los principios   administrativos  y contables son de carácter universal. 

Siguiendo este orden de ideas, Sergio Esparza Moreno (2008), establece que “la auditoría en general es un campo especializado del saber humano, basado principalmente en lógica y otros conocimientos y, como tal, mantiene una estructura racional y sistemática de postulados, normas, conceptos, técnicas y procedimientos, métodos y prácticas”. En tal sentido la aplicación de auditorías internas es estrictamente necesarias dentro de las organizaciones, pues las mismas   contribuyen de manera eficaz al cumplimiento de las metas y objetivos asignados por la organización en cada ejercicio fiscal, no se trata de mera autorregulación sino de diagnóstico y corrección de problemas que afecten la productividad. 

De aquí que, estos procesos de control interno incluyen continuidad operativa, eficiencia operacional, administrativa, rentabilidad y eficacia en la utilización del tiempo dentro de la organización. Entonces surgen los procesos de control de gestión para el seguimiento de la adecuada ejecución de funciones gerenciales en las organizaciones. Por ejemplo, Barrenechea, A. (2007), señala que el control de gestión es el proceso por el cual los directivos aseguran que los recursos se obtienen eficientemente con el cumplimiento de los objetivos de la organización. La planificación estratégica fija los planes a largo plazo, cinco o más años, y el control de gestión intenta que los objetivos se alcancen con la máxima eficiencia.

Entonces, destaca que el control de gestión implica el diagnóstico de desviaciones y su corrección. De igual manera, un sistema de control de gestión debe partir de unas previsiones de actividad y luego observar si se ejecuta adecuadamente en el camino y en caso contrario aplicar las medidas correctivas pertinentes, por lo que crucial normar los procesos y su adecuada ejecución. El precitado autor, señala, además, que las características básicas de un Control de Gestión son las siguientes:

  • Es un sistema total que afecta a todos los aspectos de la unidad económica.
  • Es un sistema coordinado e integrado que relaciona entre sí todos los aspectos anteriores.
  • Tiende a expresarse en unidades monetarias que homogenizan los diversos elementos.
  • Tiene carácter periódico, mes tras mes, año tras año.
  • Se basa en los directivos de línea. Las opiniones de éstos se incorporan a los planes y proyectos y sus realizaciones se cuantifican.
  • El departamento staff de control de gestión hace las propuestas a la dirección general.

Control de gestión

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los distintos recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados; lo que quiere decir que están íntimamente relacionados, se hace control de gestión porque hay metas y objetivos que cumplir. En la medida que establecemos controles en esa misma medida evaluamos efectividad durante el desarrollo de la gestión

Entonces, los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, Según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales. La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones y si se trata de mercados internacionales, entonces urge una sinergia distinta pues factores demográficos, económicos, sociales y gubernamentales afectan la gestión de muchas formas y maneras diferentes.

Cabe resaltar que, en la cultura de las empresas, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal que inciden en el cumplimento de las funciones de manera óptima. El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo, se puede concretar otros fines más específicos como los siguientes:

  • Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
  • Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
  • Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
  • Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de importancia capital para la consecución de los objetivos.

Instrumentos del control de gestión

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos, pilares fundamentales para delimitar indicadores. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres por lo que está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa pues los planes se materializan en programas. El presupuesto está más vinculado con el corto plazo, consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables; aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa, se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor Implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden puede deberse a algunas causas tales como errores en las previsiones, errores de método, errores de relación de medios y fines: estas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).

Taylor fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

Según García. (2005) el Control de Gestión, “es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción”. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora. Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer su frontera. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.

Sistema de control de gestión (SCG)

Barrenechea, A. (2007), plantea que un Sistema de Control de Gestión (SCG) “es una estimulación organizada para que los “managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa”. Para ello conviene fijar una serie de índices, que permitirán delimitar parámetros de análisis. Para Román, H y Oliva, D (2008) un indicador: Es un número índice en una cantidad que muestra, por medio de su variación los cambios a través del tiempo o el espacio de una magnitud que no reúne los requerimientos necesarios para lograr medir y controlar una función de forma científica y simple de entender.

Ahora bien, estos indicadores persiguen objetivos, Bourdin, K. (2007), sostiene que “Existen datos de manera fragmentada y desorganizada, pero abiertos y disponibles. Los mismos cuando son recopilados, procesados, almacenados e interpretados apropiadamente, proporcionan alternativas efectivas y eficientes para evaluar el buen desempeño de una función”. En este orden de ideas, se plantea que el indicador permite poner de manifiesto lo que significa mantener un estándar adecuado ante los diversos cambios, siempre preservando un alto nivel de excelencia en sí, susceptible a la observación en la práctica. De igual manera son términos cuantitativos por medio los cuales se analizan la eficiencia con que se encuentra administrada la empresa.

De este modo, se entienden entonces estos como factores determinantes para adoptar prácticas de alto rendimiento en las organizaciones, sobre todo en cambios tan profundos y complejos de estructura. Se señalan, por ejemplo, los entornos competitivos elevados y las culturas organizativas enfocadas a las personas, en ambientes netamente tecnológicos como las páginas de casas de apuestas online.

Por supuesto, estos cambios no se dan de la noche a la mañana, como todo proceso se sucede en fases por las que debe transcurrir el desarrollo de un equipo de trabajo de alto rendimiento. La formación de equipos de trabajo no puede ser el producto de una reacción en cadena a falta de planificación o ajuste en el desarrollo de las organizaciones. 

En este sentido, la intervención de los expertos consultores en estos modelos de negocio es crucial. Las empresas de Gaming Consultant comprenden los procesos de estas estructuras, las responsabilidades y tareas de manera de delimitar perfiles para la formación de equipos idóneos para estas organizaciones. Es importante visualizar que la tendencia actual es que las organizaciones busquen, en sus equipos de trabajo, un alto desempeño de sus participantes y colaboradores, debido al valor añadido que generan en su estructura interna. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las organizaciones desconocen cómo definir, configurar y calibrar ese equipo.

Formación de la mano de expertos

Cuando se precisa reunir equipos de trabajo de rendimiento alto, por lo general, el personal no dispone de la preparación necesaria. Es preciso integrar el desempeño y aprendizaje y procurar enriquecer intelectualmente para dar más facultades a los empleados. Por lo tanto, con la asesoría del Gaming Consultant, que evalué las potencialidades y las áreas de competencia, se aumentan las posibilidades para alcanzar el éxito del equipo y de la empresa. El compromiso en el aprendizaje y en la capacitación de todos los integrantes genera un impacto positivo en el comportamiento, aumenta la motivación y el rendimiento de los empleados.

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