Expertos en el Desarrollo Organizacional afirman que un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo; el ahorro en costes de reclutamiento y selección de personal, el desarrollo de equipos orientados a resultados, la gestión de recursos de forma mucho más eficiente y productiva son algunos de los resultados que se obtienen de construir y mantener un clima favorable para laborar, además de la satisfacción de los trabajadores por el desempeño de sus tareas; entonces, cobran especial interés los conceptos de liderazgo para la adecuada dirección y supervisión de estos equipos de trabajo de alto rendimiento.
En la actualidad, es una necesidad alcanzar un liderazgo productivo en sectores de alta rentabilidad y competencia sobre todo en el sector de los juegos de azar.
La industria de los casinos y las casas de apuestas online, es indispensable una conciencia de apertura de los directivos de las compañías, pues deben percatarse que el atento humano es un importante activo de la empresa y como tal debe valorarse y prestarle la debida atención. Una gestión con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo, por ejemplo, si se cae en un liderazgo displicente, entonces habría resultados desfavorables; entonces, el ambiente laboral no se toca; pero es real que dentro de la empresa existen una serie de factores así como muchos elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados, y depende en gran manera del estilo de liderazgo.
En este contexto, se considera que el líder es una figura fundamental cuando se trata del trabajo en equipo de alto rendimiento, frente a las viejas concepciones de jefatura de una unidad de negocios en una empresa, pues el líder representa una guía; Así, una posición de liderazgo requiere de un talento humano al mando de un equipo y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. En algún sentido, la idea de líder puede generar cierta predisposición, sobre todo si hablamos de líderes autoritarios que no tienen en consideración los aportes de sus colaboradores, por ejemplo, o que no es capaz de generar un ambiente sano de trabajo.
En realidad, un líder es una persona que evidentemente tiene autoridad de manera natural y que la ejerce también de esa misma forma, sin esfuerzo o sin autoritarismos, más allá de la figura de poder que representa. El líder, en su máxima expresión, es aquella persona a la cual todos los demás se agrupan y siguen por determinación casi inconsciente, al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al equipo de forma productiva y exitosa, capaz de coordinar tareas y desarrollar el máximo potencial de la unidad que supervisa. Es así como, hoy en día la figura de liderazgo es esencial para dirigir proyectos de forma eficiente y realmente productiva.
Con el creciente auge de modelos de negocios digitales, modelos de negocios cada vez más automatizados y las innovaciones en todos los ámbitos del quehacer económico, la capacidad de dirección de proyectos es altamente valorada; sobre todo, con la aplicación de nuevas metodologías de desarrollo y gestión de proyectos de manera ágil, donde la eficiencia es factor clave para diseñar y ejecutar proyectos, pero además la capacidad para liderar cada uno de los procesos que estos requieren, optimización de recursos clave, toma de decisiones y resolución de problemas, la dinámica de las organizaciones puede traer conflictos.
La flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios, son competencias indispensables en un liderazgo orientado a resultados, además de las habilidades para desarrollar competencias así como la máxima efectividad del talento humano que lidera; mejorando procesos, proponiendo estrategias y acciones concretas que vayan en pro de la mejora continua, como parte de una filosofía de gestión de este siglo; de ahí que sea tan importante diseñar un estilo de liderazgo que sea parte de la cultura organizacional, desde los valores de la misma, son los objetivos y el cómo se hacen las cosas habitualmente.
Tipos de supervisión
Según autores expertos en desarrollo organizacional, existen distintos tipos o estilos de supervisión; los cuales van a desarrollar distintos tipos de clima organizacional.
Primero, tenemos el estilo reactivo: el cual se caracteriza por un supervisor que cumple con los aspectos mínimos de su trabajo, sin demostrar proactividad sino más bien decisiones producto de la reacción a cada situación; lo que lo saca de su zona de confort simplemente no lo puede ejecutar, lo que le origina mucha incomodidad; generalmente se encuentra distanciado de las personas y tienen un bajo o regular desempeño porque se encuentran desmotivados, en la mayoría de los casos simplemente no domina las técnicas de la gestión supervisora. Tienden a proyectar sus faltas en los demás, en general no se involucran más allá de sus responsabilidades mínimas como supervisor.
Luego está el estilo complaciente; este tiene una fuerte inclinación a las relaciones interpersonales, haciendo de lado la gestión supervisora como tal, es el extremo positivo que tampoco es recomendable; es decir, privilegia los vínculos con los demás por sobre la aplicación de normas, las exigencias o las acciones que la gestión supervisora requiere se apliquen. Genera climas de compañerismo y de camaradería, incluso traspasando los límites laborales hacia los sociales y familiares; muchas veces tienden a crear lazos de amistad con sus colaboradores que les impide hacer exigencias en gestiones laborales y su objetividad en el desempeño de su equipo.
Posteriormente se encuentra el estilo burocrático, los cuales concentran su energía en el cumplimiento de las normas y sistemas, fuertemente apegados a reglamentos; obviando el equilibrio entre las relaciones interpersonales o los vínculos positivos con los trabajadores, generado barreras para la solución de problemas, retrasando procesos que se pueden ejecutar de manera más ágil y proactiva aportando soluciones; se enfocan en las metas, en los números, en los gráficos, lo cual lo hace en extremo inflexible. Generalmente no escuchan y por ende no consideran la opinión de los demás, sobre todo a sus colaboradores.
Por último, el deseable estilo Integral, este es un líder que posee un equilibrio tal, lo que le permite poner en práctica el sistema de gestión supervisora de la empresa en un equipo de trabajo que lo valora, lo escucha y es considerado como un real líder, ya que sabe cómo generar vínculos positivos, se muestra firme pero amable, siendo consecuente con el propósito de generar entornos seguros de trabajo con buen clima; donde además es capaz de lograr la transformación de los colaboradores y el colectivo laboral en general a través del convencimiento y la persuasión, más que por imposición.
Las nuevas tendencias gerenciales fomentan los estilos más dinámicos y de adaptación al cambio, con una propuesta hacia la mejora continua, la participación y la gerencia del conocimiento, donde todas las habilidades y competencias son aprovechadas al máximo. Las personas están accediendo a nuevas formas de saber, el aprendizaje es más dinámico, interactivo y proactivo, se intercambia y se transfiere experiencia diariamente, la organización crece desde adentro hacia afuera.
Sistemas de clima organizacional
La teoría de Likert siguiendo a Rodríguez, explica que, como resultado de la interacción de las variables y factores que intervienen en la construcción de clima o ambiente laboral, se establecen dos tipos de sistemas o climas organizacionales, el autoritario y un segundo de tipo participativo, cada uno contentivo de dos subtipos adicionales que surgen de cada uno de ellos y que van desde sistema Y hasta sistema IV respectivamente; además de que se desprenden del estilo de liderazgo imperante en el ambiente laboral.
Clima de tipo autoritario
Según lo anterior, encontraremos en primer lugar, el Sistema Y de Autoritarismo Explotador, en este tipo de clima la dirección ejercida por el liderazgo no tiene confianza en sus colaboradores, las decisiones en el cumplimiento de los objetivos se toman desde la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados trabajan dentro de una atmósfera de miedo opresivo, castigos y amenazas; ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones existentes entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Adicionalmente, los procesos de control están fuertemente centralizados en los niveles altos de jerarquía; generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente en el cual la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
El siguiente o Sistema II es el autoritarismo paternalista, en el cual la dirección tiene una confianza condescendiente en sus colaboradores, como la de un amo con sus sirvientes. La mayor parte de las decisiones se toman también en los altos niveles de jerarquía, aunque ocasionalmente algunas se toman en los escalones inferiores. Los esquemas de recompensa y algunas veces las sanciones son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia desde el liderazgo y con un muy alto nivel de preocupación por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores.
Clima de tipo participativo
En este tipo de clima encontramos en primer lugar el Sistema III Consultivo, en donde la dirección que evoluciona dentro de un clima consultivo tiene confianza en sus empleados y colaboradores en la conformación de un equipo de trabajo productivo. Además, tanto las políticas y normas como las decisiones se toman generalmente en la cima de la estructura organizativa; pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores con base a criterios específicos determinados en cada unidad de negocios y controles también delimitados; la comunicación es de tipo descendente y bastante fluida, utilizando mecanismos internos para lograr una comunicación efectiva.
Los sistemas de recompensas, las sanciones ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores y colaboradores; pues se encaminan hacia satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Se da una cantidad moderada de interacción de tipo superior y subordinado; muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores; puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistir a los fines de la organización.
El siguiente es el Sistema IV de Participación en grupo, con gestión de equipos de trabajo de alto rendimiento; la dirección tiene plena confianza en sus empleados y colaboradores. Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles y unidades de negocio donde la comunicación se ejecuta tanto de manera ascendente como también de forma lateral. Los colaboradores están altamente motivados por la partición y la integración de esfuerzos, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, así como el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del desempeño en función de los objetivos.
En este también se especifican muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una integración muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. Es decir que todos los empleados y todo el personal de la dirección conforman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
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